Организационный рост: проблемы крупных компаний и пути их преодоления. На примере компании Nike

В современном мире все протекающие изменения в различных сферах, в любом случае, происходят не молниеносно, а проходят через некоторые этапы. В компаниях данный процесс возможно разделить на такие этапы: анализ внешней среды, понимание необходимости перемен и организация подготовки к преобразованиям, а на завершающем этапы непосредственно происходят сами преобразования.
Такие изменения осуществляются действительно в тот момент, когда компания и её сотрудники готовы к изменениям с точки зрения различных аспектов: технических, психологических и так далее.
Для обеспечения стабильного организационного роста изменения необходимы, в первую очередь, в сфере инноваций, а именно, инновационные преобразования производственных мощностей, трудовых аспектов и управления в целом.
Актуальность темы организационного развития состоит в том, что в настоящее время существует достаточно много организаций, которые долгое время находятся в состоянии стагнации, они не понимают, что им необходимо сделать для обеспечения устойчивого роста. В этой связи актуальным становится изучение практик ведущих компаний по вопросу обеспечения организационного роста.
Таким образом, целью данной курсовой работы является изучение организационного роста компаний.
В соответствии с целью курсовой работы, были определены и задачи:
1) изучить понятие организационного роста и цели организационного роста;
2) изучить существующие модели развития организации;
3) проанализировать проблемы организационного роста и факторы, препятствующие росту компаний;
4) провести анализ практик организационного роста компаний Nike, Netflix.
Информационную базу курсовой работы составили работы российских и зарубежных авторов, среди которых можно выделить Николаева А.И., А. Даунса, Б. Скотта, Л. Грейнера, У. Торберта, Ф. Лидена и других.
Также в качестве информационной базы использовались материалы, публикуемые компаниями Nike, Netflix, а именно, данные финансовой отчётности, публичные комментарии и так далее.
Структура курсовой работы состоит из введения, теоретической главы, состоящей из трёх подпунктов, практической главы, состоящей из трёх подпунктов, заключения, списка использованной литературы.

 
Глава 1. Теоретические основы исследования организационного роста
1.1. Понятие и цели организационного роста
Организационный рост — это количественное изменение результата деятельности.
Развитие организации – это объективный процесс, который реализуется под влиянием факторов её внешней и внутренней среды.
Изменения, определённые ростом и развитием компании, непосредственно либо опосредованно связаны с окружающей средой, что подчёркивает сущность компании как открытой системы. Изменения во внешней среде застают многие предприятия врасплох. Более того, стремительное наращивание изменений, которые наблюдаются в настоящее время, порождают тревогу и неопределённость.
Для стратегического управления важнейшим фактором являются цели роста. Они отражают взаимосвязь между скоростью изменения объёма продаж и доходностью компании и отрасли в целом. В зависимости от того, какова данная взаимосвязь, уровень организационного роста может быть медленным (отмечается снижение динамики увеличения), стабильным и быстрым. Соответственно, данным темпам могут подбираться цели быстрого либо стабильного роста, либо снижение.
Цель стремительного роста заманчива, однако трудна в реализации, поскольку компании необходимо будет развиваться стремительнее всей отрасли, руководству необходимо понимать глубоко рынок, быть способным сконцентрировать усилия на наиболее подходящей его части, эффективно применять ресурсы, чутко понимать ход времени, контролировать происходящие в компании процессы. В целом, для компании требуются опытные и умеющие рисковать менеджеры и чётко установленная стратегия.
Цель стабильного роста предполагает равномерное с отраслью развитие компании. Когда по некоторым причинам компания обязана развиваться медленней, нежели отрасль, устанавливается цель снижения. Это не означает, что компания находится в кризисном состоянии, к примеру, после периода стремительного роста может появиться необходимость снижения.
В общем виде компания может обладать такими типами стратегического развития: неизменность, внутренний рост, внешний рост, изъятие вложений.
Для внутреннего роста требуются целесообразность наращивания деятельности, средства для развития, назначение. Выделяются следующие стратегии внутреннего организационного роста:
1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). В рамках данной стратегии требуется сосредоточить внимание на том, что необходимо производить в больших масштабах, и лучше предпочесть то, что обеспечивает успех. Стратегия целесообразна в том случае, когда рынок не заполнен продукцией или услугой, которые предлагает компания; число потребителей может быть значительно приумножено; доля рынков конкурирующих компаний сокращается при одновременном увеличении отрасли; при тесной взаимосвязи издержек на маркетинг и объёмом продаж; увеличившийся эффект масштаба обеспечивает важнейшие конкурентные преимущества.
2. Развитие рынка. Запуск на рынок разнообразных модификаций уже имеющейся продукции. Используется, если: существуют ещё не освоенные или не перенасыщенные рынки, существуют излишние производственные мощности, имеются капитал и персонал для наращивания производства, существуют новые каналы распределения, основная отрасль деятельности компании постепенно становится наиболее масштабной, глобальной.
3. Разработка новой продукции. Запуск на рынок значительных модификаций товара либо добавление обновлённых для того, чтобы завладеть наиболее значительной нишей на рынке. Используется тогда, когда: возникает новая деятельность; существуют эффективные продукты на этапе зрелости жизненного цикла; важно сохранить постоянных и удовлетворённых клиентов и в будущем; имеется возможность предложения усовершенствованных в сравнении с успешными имеющимися продуктами, отрасль характеризуется ускоренным технологическим развитием.
4. Обновление. Существенные изменения продукции (услуг). Старые продукты замещаются обновлёнными, что подразумевает новый жизненный цикл продукта.
Внешний рост осуществляется с помощью приобретений, слияний и образования совместных организаций. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
1. Горизонтальная интеграция. Объединяются главные конкурирующие организации либо организации, расположенные на схожем уровне развития.
2. Вертикальная интеграция. Объединение с организацией-контрагентом сырья либо потребителем товаров.
3. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области продукции либо услуг, которые связаны с имеющимися продукцией либо услугами, посредством технологий либо маркетинга. Используется когда: центральная отрасль деятельности компании переживает снижение объёма продаж; добавляются новые сопутствующие и стимулирующие продажи продукции по высоким конкурентным ценам; изготовляемая продукция находятся на стадии упадка жизненного цикла; существует сильная команда менеджеров.
4. Конгломератная диверсификация. Компания входит в сферу продуктов и услуг, не связанных напрямую с имеющимися технологиями либо рынками. Данная стратегия высокого риска, она осуществляется когда: в отрасли в целом снижаются годовые объёмы продаж и прибыли; в компании существуют опытное и эффективное руководство для эффективной конкуренции в новой отрасли производства; у компании существует возможность покупки не связанной с ней организации, в которую существует заманчивая возможность инвестирования ресурсов; имеется финансовая синергия между приобретаемой и приобретающей компаниями; имеющиеся рынки компании для реализации производимых товаров перенасыщены; законодательство, которое ограничивает конкуренцию, может быть использовано против компании, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
1.2. Модели развития организации
Существует значительное число моделей организационного роста. Были рассмотрены некоторые из моделей, которые предложены в разное время авторами.
1. А. Даунс: Движущие силы роста (1967). А. Даунс предлагает три главные стадии организационного роста: борьба за автономию, которая характеризуется стремлением приобретения законности и ресурсов окружающей среды для того, чтобы добиться порога выживания; стремительный рост, который включает ускоренное наращивание с применением инновационности и креативности; замедление, которое характеризуется формализацией применяемых правил и процедур. На рисунке 1 представлена модель жизненного цикла А. Даунса.

Рисунок 1 – Модель жизненного цикла А. Даунса [1]
2. Г. Липпитт и У. Шмидт: Управленческое участие (1967). Описывают три стадии развития: рождение (от основания до достижения жизнеспособности); юность (развитие устойчивости и приобретение репутации); зрелость (достижение уникальности, приспособляемости к изменениям).

На рисунке 2 представлена модель жизненного цикла Г. Липпита и У. Шмидта.